martes, 16 de noviembre de 2010
Propriety of doctors’ paid talks questioned
Tuesday, November 16, 2010
- Business - TheState.com
Their decision to prescribe a drug becomes influenced by money instead of which drug is the most effective, least dangerous or least expensive,” said Sidney Wolfe, director of the Health Research Group of Public Citizen, a nonprofit consumer watchdog group in Washington, D.C.
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Their decision to prescribe a drug becomes influenced by money instead of which drug is the most effective, least dangerous or least expensive,” said Sidney Wolfe, director of the Health Research Group of Public Citizen, a nonprofit consumer watchdog group in Washington, D.C.
miércoles, 27 de octubre de 2010
GlaxoSmithKline pagará 750 millones de dólares por vender fármacos adulterados
Miami (Agencias).- GlaxoSmithKline, uno de los mayores fabricantes de medicamentos del mundo, ha acordado pagar 750 millones de dólares al Departamento de Justicia de Estados Unidos para resolver una demanda por la que se acusa a la compañía de vender fármacos adulterados en forma ilícita, según han informado fuentes oficiales en Miami (Estados Unidos).
El acuerdo, que se anunciará en la tarde del martes en Boston, es el resultado de una investigación federal de larga duración sobre la planta de la empresa de fabricación de medicamentos en Cidra, Puerto Rico.
El Gobierno estadounidense afirmó que la planta ha fabricado medicamentos que fueron mal etiquetados, mezclando las pastillas con el envase equivocado, e incluso en estado defectuoso. Las acusaciones son sobre medicamentos populares tales como Paxil y Avandia.
El acuerdo, que se anunciará en la tarde del martes en Boston, es el resultado de una investigación federal de larga duración sobre la planta de la empresa de fabricación de medicamentos en Cidra, Puerto Rico.
El Gobierno estadounidense afirmó que la planta ha fabricado medicamentos que fueron mal etiquetados, mezclando las pastillas con el envase equivocado, e incluso en estado defectuoso. Las acusaciones son sobre medicamentos populares tales como Paxil y Avandia.
sábado, 23 de octubre de 2010
El SIDA, un modelo de negocio
Sólo el año pasado (2007), más de dos millones de personas contrajeron el VIH. Desde los primeros casos, en 1981, han perecido 25 millones. Algunos, preocupados por sus devastadores efectos, invierten esfuerzos en mejorar los fármacos y descubrir una vacuna. Otros, investigan buscando la rentabilidad. Si no la consiguen, abandonan. El SIDA se convierte en negocio.
Richard J. Roberts, premio Nobel de Medicina, dijo en su día que, a una inmensa mayoría, "no le convenía encontrar una vacuna para todo". Razones para pensarlo no le faltaban. Diversos laboratorios intentan mejorar fármacos existentes por motivos dudosamente altruistas. Roche ya ha anunciado su abandono en las investigaciones. Algunos dicen que por “no resultar rentable”. El laboratorio sostiene, que la decisión obedece a que ninguno de los productos que tenía actualmente en fase de desarrollo preclínico prometía representar un avance significativo respecto a otros ya presentes en el mercado.
La investigación, un modelo de negocio
"La investigación a veces es vista como un modelo de negocio; si no es rentable, se deja de investigar" comenta Juan Carlos Enrique, portavoz de Tenemos Sida. La retirada del laboratorio supone un jarro de agua fría para los afectados por el VIH ya que Roche era uno de los más “comprometidos” en esta causa. Para su alivio, fuentes de la empresa afirman que la multinacional continuará comercializando los productos que ya tenía en el mercado; los antirretrovirales, Saquinavir y Nelfinavir, y un inhibidor de la fusión, Fuzeon.
"Sólo el 3% de las investigaciones están dedicadas a las enfermedades más mortales" indica Juan Carlos. Más desalentadores son los datos si tenemos en cuenta que más del 90% de éstas se encuentran en los países pobres, según datos de IECAH. Es el caso del SIDA. El virus devasta por todo el mundo, pero en los subdesarrollados se lleva la palma. No pueden pagarlo, y no amortizan la inversión, por lo tanto no son rentables.
Independientemente de los programas, hay una cuestión más que clara: lo fundamental es apostar por la investigación. La sociedad hace ojos ciegos ante las enfermedades olvidadas.
Avances
Según ONUSIDA, sólo en 2007 murieron 7000 personas por día. Lo fundamental es apostar por la investigación y encontrar la vacuna que lo prevenga. Este año se han creado cuatro nuevos fármacos que dan buenos resultados. Dos de ellos provienen de nuevos laboratorios que se han sumado a la búsqueda del medicamento ideal.
“Con los nuevos antirretrovirales, se puede tratar a pacientes que han mostrado reticencia a fármacos anteriores” afirma el Dr. Federico Pulido, médico en el Hospital 12 de Octubre y uno de los especialistas más prestigiosos en el ámbito del VIH/SIDA . Señala que “aún queda por ver su efectividad a largo plazo”.
Los primeros que se hicieron, en 1987, pertenecían a la Familia de los Nucleósidos de la Transcriptasa Reversa (INTR). Son los que mejores resultados obtuvieron durante años. Ahora, indica el también presidente de Gesida, “se ha descubierto la eficacia de nuevas combinaciones”.
Siempre se veía que era indispensable utilizar los que provenían de la Familia de los Nucleósidos, pero estos mostraban cierto tipo de toxicidad. Con los recientes, se puede prescindir de los antiguos.
Esta semana tendrá lugar la XVII Conferencia Mundial de VIH-SIDA. Asociaciones, gobiernos y científicos de todo el mundo se reunirán para alentar acciones colectivas y proponer nuevos proyectos. España, entre otros países, tendrá una alta participación.
Entre algunas propuestas, GlobalSida apostará por un modelo de financiación internacional para países en vías de desarrollo.
Richard J. Roberts, premio Nobel de Medicina, dijo en su día que, a una inmensa mayoría, "no le convenía encontrar una vacuna para todo". Razones para pensarlo no le faltaban. Diversos laboratorios intentan mejorar fármacos existentes por motivos dudosamente altruistas. Roche ya ha anunciado su abandono en las investigaciones. Algunos dicen que por “no resultar rentable”. El laboratorio sostiene, que la decisión obedece a que ninguno de los productos que tenía actualmente en fase de desarrollo preclínico prometía representar un avance significativo respecto a otros ya presentes en el mercado.
La investigación, un modelo de negocio
"La investigación a veces es vista como un modelo de negocio; si no es rentable, se deja de investigar" comenta Juan Carlos Enrique, portavoz de Tenemos Sida. La retirada del laboratorio supone un jarro de agua fría para los afectados por el VIH ya que Roche era uno de los más “comprometidos” en esta causa. Para su alivio, fuentes de la empresa afirman que la multinacional continuará comercializando los productos que ya tenía en el mercado; los antirretrovirales, Saquinavir y Nelfinavir, y un inhibidor de la fusión, Fuzeon.
"Sólo el 3% de las investigaciones están dedicadas a las enfermedades más mortales" indica Juan Carlos. Más desalentadores son los datos si tenemos en cuenta que más del 90% de éstas se encuentran en los países pobres, según datos de IECAH. Es el caso del SIDA. El virus devasta por todo el mundo, pero en los subdesarrollados se lleva la palma. No pueden pagarlo, y no amortizan la inversión, por lo tanto no son rentables.
Independientemente de los programas, hay una cuestión más que clara: lo fundamental es apostar por la investigación. La sociedad hace ojos ciegos ante las enfermedades olvidadas.
Avances
Según ONUSIDA, sólo en 2007 murieron 7000 personas por día. Lo fundamental es apostar por la investigación y encontrar la vacuna que lo prevenga. Este año se han creado cuatro nuevos fármacos que dan buenos resultados. Dos de ellos provienen de nuevos laboratorios que se han sumado a la búsqueda del medicamento ideal.
“Con los nuevos antirretrovirales, se puede tratar a pacientes que han mostrado reticencia a fármacos anteriores” afirma el Dr. Federico Pulido, médico en el Hospital 12 de Octubre y uno de los especialistas más prestigiosos en el ámbito del VIH/SIDA . Señala que “aún queda por ver su efectividad a largo plazo”.
Los primeros que se hicieron, en 1987, pertenecían a la Familia de los Nucleósidos de la Transcriptasa Reversa (INTR). Son los que mejores resultados obtuvieron durante años. Ahora, indica el también presidente de Gesida, “se ha descubierto la eficacia de nuevas combinaciones”.
Siempre se veía que era indispensable utilizar los que provenían de la Familia de los Nucleósidos, pero estos mostraban cierto tipo de toxicidad. Con los recientes, se puede prescindir de los antiguos.
Esta semana tendrá lugar la XVII Conferencia Mundial de VIH-SIDA. Asociaciones, gobiernos y científicos de todo el mundo se reunirán para alentar acciones colectivas y proponer nuevos proyectos. España, entre otros países, tendrá una alta participación.
Entre algunas propuestas, GlobalSida apostará por un modelo de financiación internacional para países en vías de desarrollo.
FARMASIERRA 2
El laboratorio Farmasierra ha logrado vender la licencia para dos de sus productos en ocho países europeos. La compañía prevé ingresar un 6% más en 2010, hasta los 38 millones.
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Industria química..Sectores relacionados
Farmacia
Noemi Navas - Madrid - 15/02/2010
El laboratorio Farmasierra ha logrado vender la licencia para dos de sus productos en ocho países europeos. En concreto, otras farmacéuticas se encargarán de la distribución y comercialización de estos medicamentos de la española en Dinamarca, Suecia, Noruega, Finlandia, Polonia, República Checa, Eslovenia y Rusia.
Además de estos acuerdos, la empresa ha cedido las licencias de tres productos en España y dos más en Reino Unido e Irlanda, tal y como explicó Tomás Olleros, presidente del grupo Farmasierra a Cinco Días. El directivo también avanzó que están "en conversaciones" para licenciar estos fármacos, basados en el principio activo del ibuprofeno, en Italia y Portugal y otra licencia más en España.
Durante 2009, ha puesto en el mercado tres nuevos fármacos. Olleros prevé que esta tendencia se mantendrá en 2010 y a medio plazo. "Queremos lanzar no menos de tres productos anuales", afirma.
La farmacéutica, que está centrada en "las actividades de I+D, manufactura, distribución y comercialización", está a punto de terminar un proceso de inversión en sus instalaciones de producción y distribución para "enfocar el modelo de negocio al entorno farmacéutico que está sufriendo su propia consolidación". Este proceso supondrá incrementar su facturación en un 6%, hasta los 38 millones. La compañía cerró 2009 con unos ingresos de 36 millones.
En concreto, en el área de manufactura prevé aumentar su capacidad de facturación en un 10% por la producción de sus productos más vendidos, llamados Carbocal, Astefor e Ibustick y por la "centralización de la fabricación mundial de productos para varias compañías", afirmaron.
Farmasierra dedica el 90% de su capacidad de producción para terceros, como Pfizer. Los productos propios sólo suponen el 10% de su volumen. Tiene una fábrica en San Sebastián de los Reyes y otra en Alcorcón, ambas en Madrid. "Estamos recibiendo peticiones de clientes que quieren concentrar la producción mundial de algunos de sus fármacos en nuestra planta para garantizar el suministro y reducir costes", afirma Olleros. La empresa ha llevado a cabo un proceso de ampliación de la capacidad, que estará completado en 2012. Supondrá alcanzar los 100 millones de unidades anuales, un 42% más de lo que fabrica actualmente.
Además, en el primer semestre de 2010, pondrá en marcha su nuevo centro de distribución en Cabanillas del Campo (Guadalajara). Permitirá "triplicar la capacidad de distribución", que ya tienen desde su almacén central de Daganzo así como "prestar nuevos servicios a sus clientes", explicaron.
La compañía cuenta con una plantilla de 220 personas.
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Farmacia
Noemi Navas - Madrid - 15/02/2010
El laboratorio Farmasierra ha logrado vender la licencia para dos de sus productos en ocho países europeos. En concreto, otras farmacéuticas se encargarán de la distribución y comercialización de estos medicamentos de la española en Dinamarca, Suecia, Noruega, Finlandia, Polonia, República Checa, Eslovenia y Rusia.
Además de estos acuerdos, la empresa ha cedido las licencias de tres productos en España y dos más en Reino Unido e Irlanda, tal y como explicó Tomás Olleros, presidente del grupo Farmasierra a Cinco Días. El directivo también avanzó que están "en conversaciones" para licenciar estos fármacos, basados en el principio activo del ibuprofeno, en Italia y Portugal y otra licencia más en España.
Durante 2009, ha puesto en el mercado tres nuevos fármacos. Olleros prevé que esta tendencia se mantendrá en 2010 y a medio plazo. "Queremos lanzar no menos de tres productos anuales", afirma.
La farmacéutica, que está centrada en "las actividades de I+D, manufactura, distribución y comercialización", está a punto de terminar un proceso de inversión en sus instalaciones de producción y distribución para "enfocar el modelo de negocio al entorno farmacéutico que está sufriendo su propia consolidación". Este proceso supondrá incrementar su facturación en un 6%, hasta los 38 millones. La compañía cerró 2009 con unos ingresos de 36 millones.
En concreto, en el área de manufactura prevé aumentar su capacidad de facturación en un 10% por la producción de sus productos más vendidos, llamados Carbocal, Astefor e Ibustick y por la "centralización de la fabricación mundial de productos para varias compañías", afirmaron.
Farmasierra dedica el 90% de su capacidad de producción para terceros, como Pfizer. Los productos propios sólo suponen el 10% de su volumen. Tiene una fábrica en San Sebastián de los Reyes y otra en Alcorcón, ambas en Madrid. "Estamos recibiendo peticiones de clientes que quieren concentrar la producción mundial de algunos de sus fármacos en nuestra planta para garantizar el suministro y reducir costes", afirma Olleros. La empresa ha llevado a cabo un proceso de ampliación de la capacidad, que estará completado en 2012. Supondrá alcanzar los 100 millones de unidades anuales, un 42% más de lo que fabrica actualmente.
Además, en el primer semestre de 2010, pondrá en marcha su nuevo centro de distribución en Cabanillas del Campo (Guadalajara). Permitirá "triplicar la capacidad de distribución", que ya tienen desde su almacén central de Daganzo así como "prestar nuevos servicios a sus clientes", explicaron.
La compañía cuenta con una plantilla de 220 personas.
FARMASIERRA
Antes de fundar el Grupo Farmasierra en 1996, este salmantino nacido en Béjar, fue director de Operaciones de Calidad y de la División Técnica de Pfizer y, con anterioridad, director de Calidad y Garantía de Calidad en Antibióticos.Doctor en Ciencias Químicas, especialidad de Bioquímica, por la Universidad Técnica de Munich, PDD por IESE y Dirección de Investigación y Manufactura por el Massachussets Institute of Technology, su amplia formación académica abarca estancias científicas en varias instituciones alemanas, la participación en diversos congresos internacionales, así como publicaciones científicas y patentes de producción de medicamentos.
Tomás Olleros dirige a más de 200 pesonas en Farmasierra, operador global farmacéutico, cuya filosofía de trabajo “se ha ido creando a lo largo de estos 13 años, marcada por una forma de hacer que mira siempre hacia delante, y con unos valores de compromiso, interés y dedicación implantados dentro de la compañía a todos los niveles”.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Farmasierra se constituye en 1996. Usted ha declarado en ocasiones anteriores que nunca creyeron que el crecimiento del Grupo sería tan rápido. ¿Cuáles considera que han sido los factores desencadenantes del ascenso de Farmasierra?
TOMAS OLLEROS: En primer lugar, una apuesta decidida por la innovación tecnológica. Desde el principio tuvimos muy claro que había que actualizar rápidamente la tecnología que teníamos, había que hacer un esfuerzo grande en la calidad a todos los niveles, también en el servicio de calidad a los clientes, y entrar en una política continua de inversiones. Gracias a esto, en los 5 primeros años ya habíamos doblado la cifra de negocio con la que inicialmente partimos.
Al comienzo, nuestra primera facturación fue para un único cliente. Hubo una desinversión por parte de la compañía Pfizer, en concreto de su planta farmacéutica, y yo realicé un management buy out. Partimos con la facturación para un único cliente y para el mercado español.
A partir de ahí, con las inversiones en innovación tecnológica y la creación de un equipo humano dispuesto a dar un servicio de excelencia, fuimos creciendo a razón del 20%, con lo cual en 2001 ya habíamos duplicado la cifra de negocio.
A su vez, hicimos una gran ampliación de la planta farmacéutica y así en el año 1998 incorporamos un 30% más de capacidad. Los crecimientos posteriores fueron más modestos, pero siempre manteniendo un ascenso continuo.
En 2005, nos planteamos que si queríamos optar a crecimientos mayores y poder competir teníamos que dar un salto a nivel internacional, ofertando nuestros servicios de manufactura y los posibles productos que iban a salir de nuestro I+D+i. Esto nos obligaba a incrementar otra vez nuestra capacidad tanto de producción como de distribución. En el 2007, hicimos una duplicación de la capacidad existente, que representó un reto económico tremendo, ya que se trataba de pasar de una producción de unos 35 millones de unidades a 70 millones, lo que nos convertía en una de las tres primeras plantas de producción de España.
En el área de distribución, donde también habíamos ido creciendo a un ritmo importante, nos propusimos posicionarnos entre los primeros distribuidores a mayoristas y creamos un centro de distribución. Este ha sido el desarrollo en el área industrial.
En cuando a I+D+i hemos tardado mucho más tiempo en tener resultados, pero el mismo mes de diciembre de 1996 en el que la compañía empezó, ya habíamos creado un pequeño laboratorio de desarrollo. Todos estos años han sido de continua inversión y captura del conocimiento. Hemos estado en contacto con multitud de universidades, con muchos países y diferentes compañías… Todo esto ha ido generando poco a poco ideas, líneas de trabajo y captación de investigadores que nos han permitido crear un grupo en el área de I+D+i.
Después de los primeros 8 años, conseguimos resultados tangibles, al principio modestos en cuanto al tipo de producto, pues son productos sencillos que no estaban en el mercado, pero siempre basados sobre principios activos y medicamentos conocidos. Hemos hecho combinaciones que no existían y desarrollado nuestros ensayos clínicos. Finalmente, el área de I+D+i ha dado ya resultados y esos productos los estamos comercializando y, al mismo tiempo, licenciando en España y a nivel internacional.
Si vemos todo el desarrollo de estos 13 años, el resumen sería: inversión en calidad, en innovación tecnológica; ampliación de la capacidad industrial y, paralelamente, la adquisición de conocimiento. Hemos sido capaces de ofertar a otras compañías licencias de productos innovadores, al mismo tiempo que hemos promovido un desarrollo comercial local, al trabajar nosotros en España con nuestra propia red comercial.
En estos momentos nos encontramos con cuatro áreas de actividad: I+D+i, manufactura, distribución y comercial, en compañías diferentes, pertenecientes todas ellas al grupo Farmasierra, que trabajan en sinergia en la medida de las posibilidades pero que, a su vez, son actividades independientes en las que cada área tiene su presupuesto, sus objetivos, sus inversiones y su propio desarrollo al ritmo que sabe y que le permite el mercado.
F.F.S. y A.B.: ¿Cuál es el porcentaje de producción propia (de la marca Farmasierra) y cuál el producido bajo licencia de otros productos de diferentes compañías?
T.O.: La proporción es 90% en producción de productos de otras compañías que nos encomiendan su fabricación, incluyendo aquí los que licenciamos, frente a 10% de productos de Farmasierra. Nuestro modelo de negocio está basado en ambas áreas y probablemente, aunque sigamos creciendo, en los próximos años la proporción de los productos que fabriquemos de otras marcas sea muy alta.
F.F.S. y A.B.: Hablando de su producción propia y de la investigación. ¿Cómo es la relación con el entorno universitario en I+D+i?
T.O.: Nuestros proyectos son normalmente internos, aunque hay fases en las que sí necesitamos el apoyo de técnicas especializadas y de equipos especialmente formados en un área y ahí es donde buscamos el apoyo en las universidades. Tenemos relación habitual con la Universidad Central de Barcelona, con la Autónoma de Madrid o con la de Alcalá de Henares. También colaboraciones con San Pablo CEU o con la Universidad de Salamanca, y contactos continuos con investigadores fuera de España, algo que nos viene muy bien para contrastar ideas y desarrollar otras que ellos nos proporcionan.
Somos muy conscientes de que el conocimiento hay que buscarlo constantemente fuera, pues internamente nosotros ya desarrollamos y aportamos todo lo que está en nuestras manos.
F.F.S. y A.B.: Considerando una situación de dificultad económica como la actual, ¿cuáles son las respectivas expectativas de futuro en cada área y cuál considera que se verá más afectada en su crecimiento?
T.O.: La de I+D+i tiene un requerimiento de inversión importante, con un alto grado de incertidumbre, yo no lo llamaría riesgo, en cuanto a los resultados que se puedan obtener. Tenemos buenas perspectivas de tener un retorno de la inversión que estamos haciendo, porque es una inversión bien planificada, pensada durante mucho tiempo, contrastada interna y externamente, al igual que todos nuestros proyectos, de manera que debería haber un buen desarrollo.
El área de manufactura es más sólida. Te permite calcular mejor y estimar los retornos, planificar bien las inversiones… Es algo más seguro, pero también es cierto que la competencia es enorme en el área de producción, hasta el punto de que hay un exceso de capacidad productiva a nivel mundial y la competencia se amplía a países tan grandes como China e India, aunque para contrarrestar nos empleamos a fondo en el área de I+D+i, en lo que a innovación tecnológica se refiere, que a lo mejor otras compañías no están dispuestas a adquirir o a desarrollar.
El área de distribución está en continuo cambio desde hace años. En Farmasierra nos hemos querido posicionar en el suministro a mayoristas. Estamos especializados en el medicamento, hemos incorporado a su distribución, el almacenamiento, la trazabilidad, la fiabilidad en la preparación y el envío de pedidos, desde la base de que somos una compañía altamente dedicada y dotada para hacer esa actividad. Ahí es donde estamos compitiendo, pero también es cierto que el sector de la logística está en pleno cambio, ya no es tan sectorial como lo fue en tiempos, y ahora un operador logístico trabaja en todos los sectores que puede. Nosotros aquí llevamos un camino diferente: especialización exclusiva en el medicamento y fundamentalmente suministro a mayoristas, y también a farmacias y hospitales.
Por último, el área comercial va a crecer porque está siendo alimentada con buenos productos y ya estamos teniendo resultados. De hecho, los grandes crecimientos están viniendo de los nuevos productos y pensamos que esto va a seguir siendo así en los próximos años. Aquí tenemos el área de licencias, para poder comercializar nuestros medicamentos a nivel internacional, y por aquí también se prevé un crecimiento que dará más volumen de producción al área de manufactura.
F.F.S. y A.B.: Uno de los grandes hitos del Grupo está previsto para el próximo año, para 2010: Ser la primera planta española en capacidad productiva y una de las mayores de Europa. Háblenos sobre este proyecto.
T.O.: La primera fase, que era hacer la ampliación físicamente y crear los espacios para empezar con la primera adquisición de nueva maquinaría y plantas de fabricación, como la de líquidos o una segunda de geles, está ya concluida. De la gran ampliación que hicimos, el 30% funciona a pleno rendimiento. Entendemos que en el año 2010 se producirá el gran incremento y podremos aumentar otro 30% la producción, y en los años siguientes iremos saturando poco a poco nuestra capacidad. El año 2010 es determinante para llegar a 2011 con nuestros deberes hechos y el plan estratégico desarrollado.
F.F.S. y A.B.: Entre sus clientes de fabricación y distribución se encuentran las primeras compañías farmacéuticas mundiales, participan constantemente en proyectos de colaboración internacional con marcas de prestigio en Estados Unidos, Inglaterra, Suecia, Alemania, Italia… ¿Cuáles son los planes de Farmasierra fuera de España?
T.O.: Nuestro plan es basarnos fundamentalmente en las licencias de productos. No invertiremos en infraestructuras fuera de España. Ahora nuestra relación a nivel internacional es a través de otras compañías a las que les licenciamos nuestros productos, de hecho ya tenemos licencias en Inglaterra e Irlanda, en los Países Nórdicos, en los Bálticos, los del Este de Europa y estamos en conversaciones con Italia, Portugal e India. No sólo tenemos que pensar que India o China pueden hacer negocio aquí, también allí existen muchas compañías que están dispuestas a colaborar y a adquirir productos y nuevas licencias. Esta actividad internacional siempre la desarrollaremos con compañías implantadas en esos países.
F.F.S. y A.B.: En un entorno que exige profesionales altamente cualificados, ¿cuáles son las políticas de atracción y retención del talento?
T.O.: La rotación del equipo humano de Farmasierra es muy baja. Tal vez contribuye a ello la política de reinversión continua que tenemos en la compañía que permite a los profesionales trabajar con ciertas garantías de continuidad, de supervivencia y apostar por un desarrollo de su carrera profesional dentro de la compañía.
Cualquier persona que ha querido y ha sabido aportar a la empresa ha tenido grandes oportunidades. La inversión, ver que hay ideas y vocación de futuro es lo que más retiene el talento en nuestra compañía.
Además se implementan diversos planes de formación, como la formación continua en inglés y en las técnicas específicas de cada área: control de calidad, técnicas de análisis, de producción, actualización de las normas de correcta fabricación que están establecidas por ley y que exigen reciclarse; formación en diferentes tecnologías, asistencia a seminarios y congresos relacionados con las áreas de I+D en las que estamos trabajando… El departamento de RRHH vela para que se desarrolle el conocimiento, las competencias y que además sea algo vivo, que nos permita avanzar.
F.F.S. y A.B.: En el pasado congreso de CEDE, Peter Hug (Roche Pharma) y Juan Antonio Zufiria (IBM) llamaban la atención sobre los cambios que se están produciendo en la industria farmacéutica a todos los niveles y hablaban del paso de una medicina empírica a un tratamiento personalizado, de un conocimiento bioquímico externo a la célula a trabajar internamente en la célula. Si esto es así, el mundo de la farmacia caminará hacia niveles de especificidad muy altos. También comentaron que el 20% de las autopsias realizadas en EE.UU. confirmaron un diagnóstico erróneo, por lo cual en este sentido también habrá mucho trabajo por hacer. ¿Cómo será el futuro de la medicina? ¿Qué escenario se plantea?
T.O.: Sin duda, la medicina personalizada se impone y el área del diagnóstico tendrá ahora su gran oportunidad. Habrá que superar una barrera económica inicial, pues en una primera fase será necesario incorporar tecnologías muy caras. Estas técnicas, que no se van a aplicar a toda la población, se verán favorecidas posteriormente con un abaratamiento que responde a su universalización. Es decir, en un primer momento se podrá hacer un chequeo exacto respecto a determinadas patologías. Después, la tendencia será buscar franjas de población con un grupo más o menos uniforme de personas que respondan a una misma patología, de manera que no haya que hacer un medicamento para cada uno, sino un tipo de medicamento para un sector amplio.
F.F.S. y A.B.: ¿Cómo afectará eso al sistema productivo de una empresa como Farmasierra?
T.O.: Actualmente, nuestra área de I+D está muy atenta a todos estos cambios. Tenemos que resistir, mantener una planta de producción totalmente actualizada es algo muy caro, que no todas las compañías están dispuestas a hacer pero sí a exigir y, por tanto, habrá una mayor externalización y especialización de los fabricantes, que tendrán que demostrar una alta capacidad de producción. Habrá oportunidad para aquellos que tengan la tecnología, los mercados y la capacidad de reacción para ponerse a fabricar rápidamente, de acuerdo a unas determinadas indicaciones. Ahí tiene que haber una tecnología nueva, mucho más rápida y eficiente, que en un corto espacio de tiempo ponga a disposición del paciente la medicación que requiere.
Si nosotros queremos estar, debemos aportar en ese nuevo tipo de fabricación, que será diferente al actual. En este sentido, somos una compañía atractiva para colaborar como outsourcing de producción, de distribución o de I+D. Por ejemplo, hay actividades de investigación y desarrollo que las grandes compañías prefieren que se las demos los laboratorios especializados. En este escenario, tal vez las que más pueden sufrir son las compañías que están cerca del top, pero que no lo son, y que empiezan a ser absorbidas por otras más grandes. Si las empresas medianas están altamente especializadas en productos que a su vez sean de interés para las grandes, tendrán su oportunidad de desarrollo o su riesgo de poder ser absorbidas; pero las compañías de nuestro tamaño, en las actividades en las que nosotros trabajamos, tenemos una gran oportunidad de colaboración y oferta a otras empresas que no están dispuestas a invertir en ese tipo de desarrollos.
F.F.S. y A.B.: La instalación de la receta electrónica en Extremadura parece que ha descargado de mucho trabajo a los médicos y ha confirmado que la estructura de distribución tiene campos de mejora a muchos niveles, pero que ya tenemos la tecnología. ¿Es utópico pensar que un futuro cercano tendremos recetas específicas y Farmasierra desarrollará esos productos personalizados y, a través de una logística de distribución de alta tecnología, los entregará en tiempos muy cortos?
T.O.: Eso será así en muchos casos, excepto para los genéricos. Digamos que, en cierto modo, es algo que incluso está ya diseñado: que un médico diga “quiero esta fórmula para este paciente en 24 horas”. Ahí tendremos que tener conectada perfectamente nuestra fabricación con la demanda del médico vía tecnologías modernas de la información para que, en un tiempo muy corto, podamos disponer de esa fórmula específica. No es una utopía, sino algo en lo que ya se está trabajando, porque además puede llegar de la noche a la mañana y los fabricantes tenemos que estar en disposición de dar una respuesta efectiva.
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Entrevista publicada en Executive Excellence nº65 dic09
Tomás Olleros dirige a más de 200 pesonas en Farmasierra, operador global farmacéutico, cuya filosofía de trabajo “se ha ido creando a lo largo de estos 13 años, marcada por una forma de hacer que mira siempre hacia delante, y con unos valores de compromiso, interés y dedicación implantados dentro de la compañía a todos los niveles”.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Farmasierra se constituye en 1996. Usted ha declarado en ocasiones anteriores que nunca creyeron que el crecimiento del Grupo sería tan rápido. ¿Cuáles considera que han sido los factores desencadenantes del ascenso de Farmasierra?
TOMAS OLLEROS: En primer lugar, una apuesta decidida por la innovación tecnológica. Desde el principio tuvimos muy claro que había que actualizar rápidamente la tecnología que teníamos, había que hacer un esfuerzo grande en la calidad a todos los niveles, también en el servicio de calidad a los clientes, y entrar en una política continua de inversiones. Gracias a esto, en los 5 primeros años ya habíamos doblado la cifra de negocio con la que inicialmente partimos.
Al comienzo, nuestra primera facturación fue para un único cliente. Hubo una desinversión por parte de la compañía Pfizer, en concreto de su planta farmacéutica, y yo realicé un management buy out. Partimos con la facturación para un único cliente y para el mercado español.
A partir de ahí, con las inversiones en innovación tecnológica y la creación de un equipo humano dispuesto a dar un servicio de excelencia, fuimos creciendo a razón del 20%, con lo cual en 2001 ya habíamos duplicado la cifra de negocio.
A su vez, hicimos una gran ampliación de la planta farmacéutica y así en el año 1998 incorporamos un 30% más de capacidad. Los crecimientos posteriores fueron más modestos, pero siempre manteniendo un ascenso continuo.
En 2005, nos planteamos que si queríamos optar a crecimientos mayores y poder competir teníamos que dar un salto a nivel internacional, ofertando nuestros servicios de manufactura y los posibles productos que iban a salir de nuestro I+D+i. Esto nos obligaba a incrementar otra vez nuestra capacidad tanto de producción como de distribución. En el 2007, hicimos una duplicación de la capacidad existente, que representó un reto económico tremendo, ya que se trataba de pasar de una producción de unos 35 millones de unidades a 70 millones, lo que nos convertía en una de las tres primeras plantas de producción de España.
En el área de distribución, donde también habíamos ido creciendo a un ritmo importante, nos propusimos posicionarnos entre los primeros distribuidores a mayoristas y creamos un centro de distribución. Este ha sido el desarrollo en el área industrial.
En cuando a I+D+i hemos tardado mucho más tiempo en tener resultados, pero el mismo mes de diciembre de 1996 en el que la compañía empezó, ya habíamos creado un pequeño laboratorio de desarrollo. Todos estos años han sido de continua inversión y captura del conocimiento. Hemos estado en contacto con multitud de universidades, con muchos países y diferentes compañías… Todo esto ha ido generando poco a poco ideas, líneas de trabajo y captación de investigadores que nos han permitido crear un grupo en el área de I+D+i.
Después de los primeros 8 años, conseguimos resultados tangibles, al principio modestos en cuanto al tipo de producto, pues son productos sencillos que no estaban en el mercado, pero siempre basados sobre principios activos y medicamentos conocidos. Hemos hecho combinaciones que no existían y desarrollado nuestros ensayos clínicos. Finalmente, el área de I+D+i ha dado ya resultados y esos productos los estamos comercializando y, al mismo tiempo, licenciando en España y a nivel internacional.
Si vemos todo el desarrollo de estos 13 años, el resumen sería: inversión en calidad, en innovación tecnológica; ampliación de la capacidad industrial y, paralelamente, la adquisición de conocimiento. Hemos sido capaces de ofertar a otras compañías licencias de productos innovadores, al mismo tiempo que hemos promovido un desarrollo comercial local, al trabajar nosotros en España con nuestra propia red comercial.
En estos momentos nos encontramos con cuatro áreas de actividad: I+D+i, manufactura, distribución y comercial, en compañías diferentes, pertenecientes todas ellas al grupo Farmasierra, que trabajan en sinergia en la medida de las posibilidades pero que, a su vez, son actividades independientes en las que cada área tiene su presupuesto, sus objetivos, sus inversiones y su propio desarrollo al ritmo que sabe y que le permite el mercado.
F.F.S. y A.B.: ¿Cuál es el porcentaje de producción propia (de la marca Farmasierra) y cuál el producido bajo licencia de otros productos de diferentes compañías?
T.O.: La proporción es 90% en producción de productos de otras compañías que nos encomiendan su fabricación, incluyendo aquí los que licenciamos, frente a 10% de productos de Farmasierra. Nuestro modelo de negocio está basado en ambas áreas y probablemente, aunque sigamos creciendo, en los próximos años la proporción de los productos que fabriquemos de otras marcas sea muy alta.
F.F.S. y A.B.: Hablando de su producción propia y de la investigación. ¿Cómo es la relación con el entorno universitario en I+D+i?
T.O.: Nuestros proyectos son normalmente internos, aunque hay fases en las que sí necesitamos el apoyo de técnicas especializadas y de equipos especialmente formados en un área y ahí es donde buscamos el apoyo en las universidades. Tenemos relación habitual con la Universidad Central de Barcelona, con la Autónoma de Madrid o con la de Alcalá de Henares. También colaboraciones con San Pablo CEU o con la Universidad de Salamanca, y contactos continuos con investigadores fuera de España, algo que nos viene muy bien para contrastar ideas y desarrollar otras que ellos nos proporcionan.
Somos muy conscientes de que el conocimiento hay que buscarlo constantemente fuera, pues internamente nosotros ya desarrollamos y aportamos todo lo que está en nuestras manos.
F.F.S. y A.B.: Considerando una situación de dificultad económica como la actual, ¿cuáles son las respectivas expectativas de futuro en cada área y cuál considera que se verá más afectada en su crecimiento?
T.O.: La de I+D+i tiene un requerimiento de inversión importante, con un alto grado de incertidumbre, yo no lo llamaría riesgo, en cuanto a los resultados que se puedan obtener. Tenemos buenas perspectivas de tener un retorno de la inversión que estamos haciendo, porque es una inversión bien planificada, pensada durante mucho tiempo, contrastada interna y externamente, al igual que todos nuestros proyectos, de manera que debería haber un buen desarrollo.
El área de manufactura es más sólida. Te permite calcular mejor y estimar los retornos, planificar bien las inversiones… Es algo más seguro, pero también es cierto que la competencia es enorme en el área de producción, hasta el punto de que hay un exceso de capacidad productiva a nivel mundial y la competencia se amplía a países tan grandes como China e India, aunque para contrarrestar nos empleamos a fondo en el área de I+D+i, en lo que a innovación tecnológica se refiere, que a lo mejor otras compañías no están dispuestas a adquirir o a desarrollar.
El área de distribución está en continuo cambio desde hace años. En Farmasierra nos hemos querido posicionar en el suministro a mayoristas. Estamos especializados en el medicamento, hemos incorporado a su distribución, el almacenamiento, la trazabilidad, la fiabilidad en la preparación y el envío de pedidos, desde la base de que somos una compañía altamente dedicada y dotada para hacer esa actividad. Ahí es donde estamos compitiendo, pero también es cierto que el sector de la logística está en pleno cambio, ya no es tan sectorial como lo fue en tiempos, y ahora un operador logístico trabaja en todos los sectores que puede. Nosotros aquí llevamos un camino diferente: especialización exclusiva en el medicamento y fundamentalmente suministro a mayoristas, y también a farmacias y hospitales.
Por último, el área comercial va a crecer porque está siendo alimentada con buenos productos y ya estamos teniendo resultados. De hecho, los grandes crecimientos están viniendo de los nuevos productos y pensamos que esto va a seguir siendo así en los próximos años. Aquí tenemos el área de licencias, para poder comercializar nuestros medicamentos a nivel internacional, y por aquí también se prevé un crecimiento que dará más volumen de producción al área de manufactura.
F.F.S. y A.B.: Uno de los grandes hitos del Grupo está previsto para el próximo año, para 2010: Ser la primera planta española en capacidad productiva y una de las mayores de Europa. Háblenos sobre este proyecto.
T.O.: La primera fase, que era hacer la ampliación físicamente y crear los espacios para empezar con la primera adquisición de nueva maquinaría y plantas de fabricación, como la de líquidos o una segunda de geles, está ya concluida. De la gran ampliación que hicimos, el 30% funciona a pleno rendimiento. Entendemos que en el año 2010 se producirá el gran incremento y podremos aumentar otro 30% la producción, y en los años siguientes iremos saturando poco a poco nuestra capacidad. El año 2010 es determinante para llegar a 2011 con nuestros deberes hechos y el plan estratégico desarrollado.
F.F.S. y A.B.: Entre sus clientes de fabricación y distribución se encuentran las primeras compañías farmacéuticas mundiales, participan constantemente en proyectos de colaboración internacional con marcas de prestigio en Estados Unidos, Inglaterra, Suecia, Alemania, Italia… ¿Cuáles son los planes de Farmasierra fuera de España?
T.O.: Nuestro plan es basarnos fundamentalmente en las licencias de productos. No invertiremos en infraestructuras fuera de España. Ahora nuestra relación a nivel internacional es a través de otras compañías a las que les licenciamos nuestros productos, de hecho ya tenemos licencias en Inglaterra e Irlanda, en los Países Nórdicos, en los Bálticos, los del Este de Europa y estamos en conversaciones con Italia, Portugal e India. No sólo tenemos que pensar que India o China pueden hacer negocio aquí, también allí existen muchas compañías que están dispuestas a colaborar y a adquirir productos y nuevas licencias. Esta actividad internacional siempre la desarrollaremos con compañías implantadas en esos países.
F.F.S. y A.B.: En un entorno que exige profesionales altamente cualificados, ¿cuáles son las políticas de atracción y retención del talento?
T.O.: La rotación del equipo humano de Farmasierra es muy baja. Tal vez contribuye a ello la política de reinversión continua que tenemos en la compañía que permite a los profesionales trabajar con ciertas garantías de continuidad, de supervivencia y apostar por un desarrollo de su carrera profesional dentro de la compañía.
Cualquier persona que ha querido y ha sabido aportar a la empresa ha tenido grandes oportunidades. La inversión, ver que hay ideas y vocación de futuro es lo que más retiene el talento en nuestra compañía.
Además se implementan diversos planes de formación, como la formación continua en inglés y en las técnicas específicas de cada área: control de calidad, técnicas de análisis, de producción, actualización de las normas de correcta fabricación que están establecidas por ley y que exigen reciclarse; formación en diferentes tecnologías, asistencia a seminarios y congresos relacionados con las áreas de I+D en las que estamos trabajando… El departamento de RRHH vela para que se desarrolle el conocimiento, las competencias y que además sea algo vivo, que nos permita avanzar.
F.F.S. y A.B.: En el pasado congreso de CEDE, Peter Hug (Roche Pharma) y Juan Antonio Zufiria (IBM) llamaban la atención sobre los cambios que se están produciendo en la industria farmacéutica a todos los niveles y hablaban del paso de una medicina empírica a un tratamiento personalizado, de un conocimiento bioquímico externo a la célula a trabajar internamente en la célula. Si esto es así, el mundo de la farmacia caminará hacia niveles de especificidad muy altos. También comentaron que el 20% de las autopsias realizadas en EE.UU. confirmaron un diagnóstico erróneo, por lo cual en este sentido también habrá mucho trabajo por hacer. ¿Cómo será el futuro de la medicina? ¿Qué escenario se plantea?
T.O.: Sin duda, la medicina personalizada se impone y el área del diagnóstico tendrá ahora su gran oportunidad. Habrá que superar una barrera económica inicial, pues en una primera fase será necesario incorporar tecnologías muy caras. Estas técnicas, que no se van a aplicar a toda la población, se verán favorecidas posteriormente con un abaratamiento que responde a su universalización. Es decir, en un primer momento se podrá hacer un chequeo exacto respecto a determinadas patologías. Después, la tendencia será buscar franjas de población con un grupo más o menos uniforme de personas que respondan a una misma patología, de manera que no haya que hacer un medicamento para cada uno, sino un tipo de medicamento para un sector amplio.
F.F.S. y A.B.: ¿Cómo afectará eso al sistema productivo de una empresa como Farmasierra?
T.O.: Actualmente, nuestra área de I+D está muy atenta a todos estos cambios. Tenemos que resistir, mantener una planta de producción totalmente actualizada es algo muy caro, que no todas las compañías están dispuestas a hacer pero sí a exigir y, por tanto, habrá una mayor externalización y especialización de los fabricantes, que tendrán que demostrar una alta capacidad de producción. Habrá oportunidad para aquellos que tengan la tecnología, los mercados y la capacidad de reacción para ponerse a fabricar rápidamente, de acuerdo a unas determinadas indicaciones. Ahí tiene que haber una tecnología nueva, mucho más rápida y eficiente, que en un corto espacio de tiempo ponga a disposición del paciente la medicación que requiere.
Si nosotros queremos estar, debemos aportar en ese nuevo tipo de fabricación, que será diferente al actual. En este sentido, somos una compañía atractiva para colaborar como outsourcing de producción, de distribución o de I+D. Por ejemplo, hay actividades de investigación y desarrollo que las grandes compañías prefieren que se las demos los laboratorios especializados. En este escenario, tal vez las que más pueden sufrir son las compañías que están cerca del top, pero que no lo son, y que empiezan a ser absorbidas por otras más grandes. Si las empresas medianas están altamente especializadas en productos que a su vez sean de interés para las grandes, tendrán su oportunidad de desarrollo o su riesgo de poder ser absorbidas; pero las compañías de nuestro tamaño, en las actividades en las que nosotros trabajamos, tenemos una gran oportunidad de colaboración y oferta a otras empresas que no están dispuestas a invertir en ese tipo de desarrollos.
F.F.S. y A.B.: La instalación de la receta electrónica en Extremadura parece que ha descargado de mucho trabajo a los médicos y ha confirmado que la estructura de distribución tiene campos de mejora a muchos niveles, pero que ya tenemos la tecnología. ¿Es utópico pensar que un futuro cercano tendremos recetas específicas y Farmasierra desarrollará esos productos personalizados y, a través de una logística de distribución de alta tecnología, los entregará en tiempos muy cortos?
T.O.: Eso será así en muchos casos, excepto para los genéricos. Digamos que, en cierto modo, es algo que incluso está ya diseñado: que un médico diga “quiero esta fórmula para este paciente en 24 horas”. Ahí tendremos que tener conectada perfectamente nuestra fabricación con la demanda del médico vía tecnologías modernas de la información para que, en un tiempo muy corto, podamos disponer de esa fórmula específica. No es una utopía, sino algo en lo que ya se está trabajando, porque además puede llegar de la noche a la mañana y los fabricantes tenemos que estar en disposición de dar una respuesta efectiva.
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Entrevista publicada en Executive Excellence nº65 dic09
El doloroso proceso de sustituir a los medicamentos estrella de la industria farmacéutica
Hace mucho tiempo que la industria farmacéutica ha subcontratado parte de sus recursos humanos, su tecnología de la información y marketing. Aún así, el departamento de I + D, el corazón del negocio, ha permanecido durante mucho tiempo sin interferencias externas. Mientras otros departamentos reducían su tamaño, la situación de los científicos de este segmento seguía inalterable: ellos continuaban mirando al microscopio y produciendo cantidades de datos en busca del próximo Lipitor o Prozac. Eso está cambiando.
La industria farmacéutica se encuentra actualmente preocupada por la pérdida de unos 130.000 millones de dólares de sus ingresos en concepto de productos patentados en los próximos cuatro años. Por ello, las firmas del sector ya no podrán depender de un medicamento cotidiano, como Lipitor, para aumentar sus ganancias. Por el contrario, su objetivo debe ser la diversificación de la cartera de medicamentos con la esperanza de desarrollar productos por menos de 800 millones dólares, valor estimado para poner un nuevo medicamento en el mercado.
"Hoy en día nadie discute que los modelos actuales tienen unas tasas de retorno más bajas que en el pasado", dice David Blumberg, jefe y líder de los profesionales de consultoría de KPMG para la industria farmacéutica en Filadelfia. Las empresas están acelerando el ritmo de las adquisiciones más pequeñas y los acuerdos de licencias, la externalización de un mayor volumen de trabajo en I + D, y crear programas para el desarrollo de los denominados "medicamentos huérfanos" de productos que ayudan a un número relativamente pequeño de pacientes.
La industria biotecnológica obtuvo una facturación récord de 55.800 millones de dólares en 2009, equivalente a un incremento del 86% en 2008, según cálculos de Burril & Co. Los acuerdos de licencia -en los que la compañía farmacéutica paga por los derechos de comercializar un compuesto desarrollado por otra empresa- fueron responsables de buena parte de ese crecimiento.
En los últimos meses, se observó un aumento de los anuncios de colaboración. En diciembre, Pfizer concedió la licencia de los derechos mundiales para el tratamiento de la enfermedad de Gaucher, una deficiencia rara de las enzimas de origen genético a Protalix Biotherapeutics, empresa de biotecnología israelí, por cerca de 60 millones de dólares. La noticia llamó la atención de toda la industria, debido a que el mayor fabricante de medicamentos del mundo había decidido apostar por fármacos que podrían ayudar a miles de personas, y no a los millones que normalmente son el objetivo del viejo modelo de ventas de éxito.
En enero, la farmacéutica suiza Roche subcontrató una parte de sus investigaciones destinadas a descubrir nuevos medicamentos a la compañía belga de biotecnología Galápagos. Según el acuerdo, Galápagos recibe 573 millones de dólares para la aplicación de su tecnología en la identificación de drogas que combatan la enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). En ese momento, el consejero delegado de Galápagos, Onno van de Stolpe, dijo a los inversores que estaba convencido de que las grandes empresas farmacéuticas le enviarían más trabajo. "Estamos bien posicionados en relación a la industria farmacéutica, ya que proporcionamos exactamente lo que la industria necesita en lo que se refiere a la investigación especializada en nuevos descubrimientos", dijo.
Compartiendo secretos
Entre los experimentos más radicales, según dicen los expertos de la industria, está la decisión de Eli Lilly de permitir que los socios externos prueben las moléculas prometedoras de la empresa. Durante gran parte de la última década, las grandes compañías farmacéuticas permitían que las empresas externas, o científicos de universidades, llevaran a cabo ensayos clínicos y algunas investigaciones. Sin embargo, permitir que analicen las moléculas en sus primeras etapas es lo mismo que compartir secretos de la compañía, una estrategia muy inusual para la industria farmacéutica, por lo general tan reservada.
Lilly no es la única empresa que toma este tipo de decisión. GlaxoSmithKline ha decidido permitir a sus socios de tamaño más pequeño del sector de la biotecnología que se ocupen de un mayor volumen de trabajo en las primeras etapas de desarrollo. Además, la compañía fue más allá y decidió imitar el modelo de capital riesgo de las empresas de biotecnología. Los científicos de Glaxo ahora deben vender sus ideas a los grupos de ejecutivos y expertos de fuera de la industria para obtener fondos para nuevos proyectos. Mientras tanto, la Suiza Novartis ha abandonado el viejo modelo de encontrar medicamentos para las enfermedades de "los grandes mercados”, como el Alzheimer y el cáncer, dando preferencia a las enfermedades que la ciencia entiende mejor, aumentando así las posibilidades de encontrar un tratamiento que funcione.
La esperanza de estas nuevas estrategias es que, haciendo hincapié en la ciencia, en lugar del marketing, las empresas comiencen a producir medicamentos eficaces de nuevo. Es una apuesta grande, pero la industria farmacéutica no tiene muchas opciones. "Todo esto es muy diferente, muy inusual", dice Blumberg. "Cuando comenzó la subcontratación en diferentes industrias, una de las máximas más comunes era que no se subcontrata lo que es estratégico, el corazón de lo que haces [...] Estas personas están subcontratando lo que yo creo son los aspectos importantes de la investigación y el desarrollo".
Las grandes empresas farmacéuticas tendrán que considerar de otra forma las relaciones de subcontratación de I + D, a diferencia de lo que hacen con otras funciones -como las tecnologías de la información- de las que se han hecho cargo otras empresas, añade Blumberg. "Hay un nivel de riesgo aparentemente más grande y diferente". En el viejo modelo de I + D, un solo científico o un pequeño grupo asumía un medicamento desde el descubrimiento inicial, pasaba por ensayos clínicos hasta el producto final. Estos empleados están muy interesados en que su idea funcione. La desventaja es que no pueden desistir de una idea que no ha funcionado bien desde el principio. Sin embargo, la ventaja es que es gente apasionada y decidida, y que comprende, por ejemplo, que un error de datos podría costar millones a la compañía. A los investigadores externos, que pueden tener varios clientes diferentes, puede que no les importe tanto, dice Blumberg.
Las relaciones de este tipo deben ser cuidadosamente analizadas y probadas para tener éxito", dice. "No se puede renunciar a todo y dejarlo a cuenta de la externalización. Usted debe crear los incentivos adecuados. Si la gente sólo se anima a hacer el trabajo a tiempo, ¿qué efecto tiene esto en la calidad? Si se les anima a prestar atención a los costes, ¿la puntualidad y la calidad se verán afectadas?"
Los nuevos modelos de organización
Según Larry Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton, las cuestiones de organización y culturales derivadas de la creación de nuevas asociaciones pueden ser tan complejas como la ciencia involucrada. "Lo que complica el proceso es que se trata de personas educadas, científicos, que son investigadores, y prefieren estar solos. El hecho es que es imposible tratar de burocratizar o hacer rutinaria la innovación, crear reglas", dice. "Esto puede crear problemas. El socio extranjero puede empezar a dedicarse a lo que le interesa, sin tener en cuenta las necesidades estratégicas de la compañía. De alguna manera, quiere que su personal trabaje con el personal de la asociación, pero hay que darles un poco de autonomía".
Invertir en los acuerdos con otras empresas, o cerrar acuerdos con ellos, también requiere habilidades que las empresas farmacéuticas tal vez no hayan perfeccionado, añade. Cisco, por ejemplo, famosa por el tratamiento disciplinado que tiene durante sus compras, se toma la molestia de entender si las nuevas tecnologías valen, de hecho, la pena. Para tener éxito en este tipo de desarrollo", debemos prestar plena atención a la debida diligencia", dice Hrebiniak. "Es necesario encontrar los socios adecuados, candidatos fuertes para la adquisición o una joint venture. Hay que tener capacidad de absorción, que es la capacidad de una empresa para descubrir, comprender e integrar las nuevas tecnologías existentes. "Algunas empresas farmacéuticas han demostrado que son perfectamente capaces de hacerlo: el año pasado en una actitud que parecía estratégicamente sólida, Roche acordó adquirir el 44% de Genentech, una compañía de biotecnología en San Francisco, consumando con eso una colaboración entre las dos empresas que dio lugar a la creación de los tres recursos de ventas más exitosos de Roche: Avastin, contra el cáncer, Herceptin y Rituxan.
En general, sin embargo, las grandes empresas farmacéuticas parecen estar jugando demasiado a "seguir al líder", dice Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton, que se especializa en fusiones y adquisiciones. "Ellos no saben administrar su cartera muy bien. Todos tienden a ir detrás de las mismas cosas. Ellos tienden a ser conservadores y hacer sus apuestas sobre las fusiones y adquisiciones en un estrecho ámbito de medicamentos".
Ahora, sin embargo, las grandes empresas farmacéuticas no tienen más remedio que intentarlo, dice Hrebiniak. "La presión competitiva en la industria es muy dura". Las grandes empresas no pueden permitirse el lujo de seguir gastando como lo han hecho hasta ahora, cuando alrededor del 10% al 20% de sus ingresos van a I + D, dice. Las empresas más pequeñas también están ansiosas por llevar a cabo asociaciones, añade. Debido a la crisis financiera, abrir su capita para recaudar fondos no es una buena opción. "Las empresas necesitan dinero. Necesitan ayuda, por lo que es una preocupación para las pequeñas empresas que buscan capital y la asociación con grandes empresas farmacéuticas”.
Ciencia incierta
Para las grandes empresas farmacéuticas, la expiración de las patentes no es su mayor problema. La suerte de la industria ha cambiado desde los años 90 y principios de 2000 por muchas razones, dice Patricia Danzon, profesora de Gestión de la salud de Wharton. Muchos de los medicamentos que inflaron los ingresos de las empresas en las primeras décadas tratan enfermedades que afectan a millones de personas. El colesterol alto, por ejemplo, marca prácticamente la entrada en la edad madura, razón por la cual Lipitor y otros fármacos que lo combaten son tan populares. De igual forma que la depresión se ha denominado "resfriado común" de la enfermedad mental, lo que explica el enorme mercado de Prozac, Zoloft, Cymbalta y otros tratamientos.
En la actualidad, hay una enorme necesidad de medicamentos para tratar la enfermedad de Alzheimer, pero todavía se conoce muy poco acerca de la enfermedad. Los científicos no saben si esta dolencia es una o muchas, lo que hace difícil el desarrollo de un remedio. El cáncer, otra enfermedad común, es también, con toda probabilidad, no una sola enfermedad, sino varias, por lo que es poco probable el desarrollo de un fármaco de gran éxito para combatirlo. A raíz de los escándalos como el del producto Vioxx -un inhibidor de COX-2, que Merck retiró del mercado en 2004 después de que los estudios mostraran que la droga se asociaba con un mayor riesgo de sufrir derrames cerebrales y ataques al corazón- el público estadounidense se volvió menos tolerante con el riesgo. Ésta es una de las razones por la que la FDA (la agencia responsable de la vigilancia de los alimentos y medicinas en los EE.UU.) aprueba ahora sólo el 20% de los medicamentos cada año.
“La realidad es que el fruto más fácil ya se haya recogido, y son muchos los medicamentos buenos en el mercado para el tratamiento de dolencias que sabemos cómo tratar, por tanto, cualquier novedad tiene que ser mucho mejor que aquello que ya existe”, señala Danzon.
La asociación con empresas de menor tamaño, ya sea por medio de inversiones o de acuerdos de licenciamiento, puede conferir a la empresa de mayor tamaño acceso a una tecnología promisoria, señala Jagmohan S. Raju, profesor de Marketing de Wharton. “Si tuviera 5 millones de dólares para invertir en una empresa de reciente creación y [...] contara con la ayuda de alguien en el consejo, esto le daría una ventaja frente a la competencia en lo que respecta al desarrollo de algo prometedor, ya que tendría más información al respecto”, dice.
David Hoffman, consultor farmacéutico de Filadelfia, ve con escepticismo la posibilidad de que alguna de las estrategias más populares genere el tipo de ingresos que la industria está a punto de perder. Muchas de esas soluciones traen problemas propios, dice. La búsqueda de “medicamentos huérfanos” se ha intensificado porque Novartis desarrolló Gleevec, inicialmente para el tratamiento de un cáncer raro de sangre, y descubrió que era eficaz contra otros seis tipos de dolencias fatales. Gleevec genera actualmente cerca de 3.700 millones de dólares en ventas anuales. Hay ejecutivos de la industria que esperan duplicar ese mismo éxito con los medicamentos huérfanos. Esto, sin embargo, no será nada fácil. Incluso aunque las empresas sean capaces de descubrir otros usos para los medicamentos que combaten dolencias relativamente raras, podrían tener que enfrentarse a reacciones políticas debido al coste de los medicamentos, ya que el desarrollo y la fabricación de este tipo de medicamentos suelen ser muy caros.
¿Sería ése un medio de generar el tipo de ingresos que Lipitor o Plavix ya no pueden proporcionar?, se pregunta Hoffman. “Tengo mis dudas. Es discutible si el paradigma científico de la química medicinal que tuvo gran éxito en áreas como la de los medicamentos cardiovasculares puede ser tan productivo en el futuro”.
Fuente: Universia Knowledge@Wharton
La industria farmacéutica se encuentra actualmente preocupada por la pérdida de unos 130.000 millones de dólares de sus ingresos en concepto de productos patentados en los próximos cuatro años. Por ello, las firmas del sector ya no podrán depender de un medicamento cotidiano, como Lipitor, para aumentar sus ganancias. Por el contrario, su objetivo debe ser la diversificación de la cartera de medicamentos con la esperanza de desarrollar productos por menos de 800 millones dólares, valor estimado para poner un nuevo medicamento en el mercado.
"Hoy en día nadie discute que los modelos actuales tienen unas tasas de retorno más bajas que en el pasado", dice David Blumberg, jefe y líder de los profesionales de consultoría de KPMG para la industria farmacéutica en Filadelfia. Las empresas están acelerando el ritmo de las adquisiciones más pequeñas y los acuerdos de licencias, la externalización de un mayor volumen de trabajo en I + D, y crear programas para el desarrollo de los denominados "medicamentos huérfanos" de productos que ayudan a un número relativamente pequeño de pacientes.
La industria biotecnológica obtuvo una facturación récord de 55.800 millones de dólares en 2009, equivalente a un incremento del 86% en 2008, según cálculos de Burril & Co. Los acuerdos de licencia -en los que la compañía farmacéutica paga por los derechos de comercializar un compuesto desarrollado por otra empresa- fueron responsables de buena parte de ese crecimiento.
En los últimos meses, se observó un aumento de los anuncios de colaboración. En diciembre, Pfizer concedió la licencia de los derechos mundiales para el tratamiento de la enfermedad de Gaucher, una deficiencia rara de las enzimas de origen genético a Protalix Biotherapeutics, empresa de biotecnología israelí, por cerca de 60 millones de dólares. La noticia llamó la atención de toda la industria, debido a que el mayor fabricante de medicamentos del mundo había decidido apostar por fármacos que podrían ayudar a miles de personas, y no a los millones que normalmente son el objetivo del viejo modelo de ventas de éxito.
En enero, la farmacéutica suiza Roche subcontrató una parte de sus investigaciones destinadas a descubrir nuevos medicamentos a la compañía belga de biotecnología Galápagos. Según el acuerdo, Galápagos recibe 573 millones de dólares para la aplicación de su tecnología en la identificación de drogas que combatan la enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). En ese momento, el consejero delegado de Galápagos, Onno van de Stolpe, dijo a los inversores que estaba convencido de que las grandes empresas farmacéuticas le enviarían más trabajo. "Estamos bien posicionados en relación a la industria farmacéutica, ya que proporcionamos exactamente lo que la industria necesita en lo que se refiere a la investigación especializada en nuevos descubrimientos", dijo.
Compartiendo secretos
Entre los experimentos más radicales, según dicen los expertos de la industria, está la decisión de Eli Lilly de permitir que los socios externos prueben las moléculas prometedoras de la empresa. Durante gran parte de la última década, las grandes compañías farmacéuticas permitían que las empresas externas, o científicos de universidades, llevaran a cabo ensayos clínicos y algunas investigaciones. Sin embargo, permitir que analicen las moléculas en sus primeras etapas es lo mismo que compartir secretos de la compañía, una estrategia muy inusual para la industria farmacéutica, por lo general tan reservada.
Lilly no es la única empresa que toma este tipo de decisión. GlaxoSmithKline ha decidido permitir a sus socios de tamaño más pequeño del sector de la biotecnología que se ocupen de un mayor volumen de trabajo en las primeras etapas de desarrollo. Además, la compañía fue más allá y decidió imitar el modelo de capital riesgo de las empresas de biotecnología. Los científicos de Glaxo ahora deben vender sus ideas a los grupos de ejecutivos y expertos de fuera de la industria para obtener fondos para nuevos proyectos. Mientras tanto, la Suiza Novartis ha abandonado el viejo modelo de encontrar medicamentos para las enfermedades de "los grandes mercados”, como el Alzheimer y el cáncer, dando preferencia a las enfermedades que la ciencia entiende mejor, aumentando así las posibilidades de encontrar un tratamiento que funcione.
La esperanza de estas nuevas estrategias es que, haciendo hincapié en la ciencia, en lugar del marketing, las empresas comiencen a producir medicamentos eficaces de nuevo. Es una apuesta grande, pero la industria farmacéutica no tiene muchas opciones. "Todo esto es muy diferente, muy inusual", dice Blumberg. "Cuando comenzó la subcontratación en diferentes industrias, una de las máximas más comunes era que no se subcontrata lo que es estratégico, el corazón de lo que haces [...] Estas personas están subcontratando lo que yo creo son los aspectos importantes de la investigación y el desarrollo".
Las grandes empresas farmacéuticas tendrán que considerar de otra forma las relaciones de subcontratación de I + D, a diferencia de lo que hacen con otras funciones -como las tecnologías de la información- de las que se han hecho cargo otras empresas, añade Blumberg. "Hay un nivel de riesgo aparentemente más grande y diferente". En el viejo modelo de I + D, un solo científico o un pequeño grupo asumía un medicamento desde el descubrimiento inicial, pasaba por ensayos clínicos hasta el producto final. Estos empleados están muy interesados en que su idea funcione. La desventaja es que no pueden desistir de una idea que no ha funcionado bien desde el principio. Sin embargo, la ventaja es que es gente apasionada y decidida, y que comprende, por ejemplo, que un error de datos podría costar millones a la compañía. A los investigadores externos, que pueden tener varios clientes diferentes, puede que no les importe tanto, dice Blumberg.
Las relaciones de este tipo deben ser cuidadosamente analizadas y probadas para tener éxito", dice. "No se puede renunciar a todo y dejarlo a cuenta de la externalización. Usted debe crear los incentivos adecuados. Si la gente sólo se anima a hacer el trabajo a tiempo, ¿qué efecto tiene esto en la calidad? Si se les anima a prestar atención a los costes, ¿la puntualidad y la calidad se verán afectadas?"
Los nuevos modelos de organización
Según Larry Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton, las cuestiones de organización y culturales derivadas de la creación de nuevas asociaciones pueden ser tan complejas como la ciencia involucrada. "Lo que complica el proceso es que se trata de personas educadas, científicos, que son investigadores, y prefieren estar solos. El hecho es que es imposible tratar de burocratizar o hacer rutinaria la innovación, crear reglas", dice. "Esto puede crear problemas. El socio extranjero puede empezar a dedicarse a lo que le interesa, sin tener en cuenta las necesidades estratégicas de la compañía. De alguna manera, quiere que su personal trabaje con el personal de la asociación, pero hay que darles un poco de autonomía".
Invertir en los acuerdos con otras empresas, o cerrar acuerdos con ellos, también requiere habilidades que las empresas farmacéuticas tal vez no hayan perfeccionado, añade. Cisco, por ejemplo, famosa por el tratamiento disciplinado que tiene durante sus compras, se toma la molestia de entender si las nuevas tecnologías valen, de hecho, la pena. Para tener éxito en este tipo de desarrollo", debemos prestar plena atención a la debida diligencia", dice Hrebiniak. "Es necesario encontrar los socios adecuados, candidatos fuertes para la adquisición o una joint venture. Hay que tener capacidad de absorción, que es la capacidad de una empresa para descubrir, comprender e integrar las nuevas tecnologías existentes. "Algunas empresas farmacéuticas han demostrado que son perfectamente capaces de hacerlo: el año pasado en una actitud que parecía estratégicamente sólida, Roche acordó adquirir el 44% de Genentech, una compañía de biotecnología en San Francisco, consumando con eso una colaboración entre las dos empresas que dio lugar a la creación de los tres recursos de ventas más exitosos de Roche: Avastin, contra el cáncer, Herceptin y Rituxan.
En general, sin embargo, las grandes empresas farmacéuticas parecen estar jugando demasiado a "seguir al líder", dice Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton, que se especializa en fusiones y adquisiciones. "Ellos no saben administrar su cartera muy bien. Todos tienden a ir detrás de las mismas cosas. Ellos tienden a ser conservadores y hacer sus apuestas sobre las fusiones y adquisiciones en un estrecho ámbito de medicamentos".
Ahora, sin embargo, las grandes empresas farmacéuticas no tienen más remedio que intentarlo, dice Hrebiniak. "La presión competitiva en la industria es muy dura". Las grandes empresas no pueden permitirse el lujo de seguir gastando como lo han hecho hasta ahora, cuando alrededor del 10% al 20% de sus ingresos van a I + D, dice. Las empresas más pequeñas también están ansiosas por llevar a cabo asociaciones, añade. Debido a la crisis financiera, abrir su capita para recaudar fondos no es una buena opción. "Las empresas necesitan dinero. Necesitan ayuda, por lo que es una preocupación para las pequeñas empresas que buscan capital y la asociación con grandes empresas farmacéuticas”.
Ciencia incierta
Para las grandes empresas farmacéuticas, la expiración de las patentes no es su mayor problema. La suerte de la industria ha cambiado desde los años 90 y principios de 2000 por muchas razones, dice Patricia Danzon, profesora de Gestión de la salud de Wharton. Muchos de los medicamentos que inflaron los ingresos de las empresas en las primeras décadas tratan enfermedades que afectan a millones de personas. El colesterol alto, por ejemplo, marca prácticamente la entrada en la edad madura, razón por la cual Lipitor y otros fármacos que lo combaten son tan populares. De igual forma que la depresión se ha denominado "resfriado común" de la enfermedad mental, lo que explica el enorme mercado de Prozac, Zoloft, Cymbalta y otros tratamientos.
En la actualidad, hay una enorme necesidad de medicamentos para tratar la enfermedad de Alzheimer, pero todavía se conoce muy poco acerca de la enfermedad. Los científicos no saben si esta dolencia es una o muchas, lo que hace difícil el desarrollo de un remedio. El cáncer, otra enfermedad común, es también, con toda probabilidad, no una sola enfermedad, sino varias, por lo que es poco probable el desarrollo de un fármaco de gran éxito para combatirlo. A raíz de los escándalos como el del producto Vioxx -un inhibidor de COX-2, que Merck retiró del mercado en 2004 después de que los estudios mostraran que la droga se asociaba con un mayor riesgo de sufrir derrames cerebrales y ataques al corazón- el público estadounidense se volvió menos tolerante con el riesgo. Ésta es una de las razones por la que la FDA (la agencia responsable de la vigilancia de los alimentos y medicinas en los EE.UU.) aprueba ahora sólo el 20% de los medicamentos cada año.
“La realidad es que el fruto más fácil ya se haya recogido, y son muchos los medicamentos buenos en el mercado para el tratamiento de dolencias que sabemos cómo tratar, por tanto, cualquier novedad tiene que ser mucho mejor que aquello que ya existe”, señala Danzon.
La asociación con empresas de menor tamaño, ya sea por medio de inversiones o de acuerdos de licenciamiento, puede conferir a la empresa de mayor tamaño acceso a una tecnología promisoria, señala Jagmohan S. Raju, profesor de Marketing de Wharton. “Si tuviera 5 millones de dólares para invertir en una empresa de reciente creación y [...] contara con la ayuda de alguien en el consejo, esto le daría una ventaja frente a la competencia en lo que respecta al desarrollo de algo prometedor, ya que tendría más información al respecto”, dice.
David Hoffman, consultor farmacéutico de Filadelfia, ve con escepticismo la posibilidad de que alguna de las estrategias más populares genere el tipo de ingresos que la industria está a punto de perder. Muchas de esas soluciones traen problemas propios, dice. La búsqueda de “medicamentos huérfanos” se ha intensificado porque Novartis desarrolló Gleevec, inicialmente para el tratamiento de un cáncer raro de sangre, y descubrió que era eficaz contra otros seis tipos de dolencias fatales. Gleevec genera actualmente cerca de 3.700 millones de dólares en ventas anuales. Hay ejecutivos de la industria que esperan duplicar ese mismo éxito con los medicamentos huérfanos. Esto, sin embargo, no será nada fácil. Incluso aunque las empresas sean capaces de descubrir otros usos para los medicamentos que combaten dolencias relativamente raras, podrían tener que enfrentarse a reacciones políticas debido al coste de los medicamentos, ya que el desarrollo y la fabricación de este tipo de medicamentos suelen ser muy caros.
¿Sería ése un medio de generar el tipo de ingresos que Lipitor o Plavix ya no pueden proporcionar?, se pregunta Hoffman. “Tengo mis dudas. Es discutible si el paradigma científico de la química medicinal que tuvo gran éxito en áreas como la de los medicamentos cardiovasculares puede ser tan productivo en el futuro”.
Fuente: Universia Knowledge@Wharton
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