Estrategias para solucionar problemas:

I.- COMUNICACIÓN TRANSPARENTE. 

La comunicación debe facilitar que las preocupaciones y puntos de vista de todos los afectados se puedan expresar libremente. No se puede llegar a la raíz del problema si las personas no dicen lo que realmente piensan. Es una necesidad fundamental. Si aquellos involucrados en el problema prefieren no manifestar sus opiniones por sentir que sus trabajos pueden verse amenazados o se van a exponer a la malicia de los demás, el proceso de solución de problemas se convierte en una caza del tesoro. La comunicación eficaz se produce cuando el líder tiene la suficiente habilidad para propiciar un diálogo abierto entre personas que confían en sus buenas intenciones y que sienten que se encuentran en un ambiente seguro para compartir sus opiniones sobre el origen del problema y sobre soluciones específicas. Una vez que se han escuchado todos los puntos de vista, el líder podrá ser capaz de proponer una solución viable. 

II.- ROMPER LOS REINOS DE TAIFAS.

La comunicación transparente requiere que se venzan las barreras y la creación de una cultura organizacional sin fronteras enfocada a la mejora de la organización en su conjunto. En caso contrario se facilita el desarrollo de agendas ocultas, en lugar de la colaboración para resolver los problemas. Los profesionales deben poder relacionarse a todos los niveles de la organización y conocerla para poder conectar los problemas con sus causas, dentro de un clima de trabajo en equipo, que servirá para poder resolverlos. 

III.- PROFESIONALES CON MENTES ABIERTAS.

Romper las barreras en la comunicación y acabar con los reinos de taifas requiere que las personas tengan una mentalidad abierta. A la larga resolver problemas significa que los profesionales trabajen juntos para mejorar tanto a la organización como a las personas que en ella trabajan. Si nos encontramos con personas de mente estrecha el proceso se complica y puede convertirse en un infierno. Existen profesionales que disfrutan creando caos innecesario a nivel laboral para evitar que sus ineficiencias salgan a la luz. Son los que dificultan que los problemas se resuelvan porque ralentizan los procesos al tiempo que intentan hacerse importantes. Las personas con  mente abierta son capaces de ver más allá de los detalles que están delante de ellos y contemplan el riesgo como un amigo. 

IV.- CONTAR CON UNA ESTRATEGIA SÓLIDA.

Sin una estrategia el cambio es meramente una sustitución, no una evolución. Para solucionar problemas se debe diseñar una estrategia. Muchos líderes se limitan a diseccionar un problema en lugar de identificar la estrategia de cambio que subyace al problema. Los líderes eficaces que se sienten cómodos en estos procesos siempre logran contar con las personas, los recursos y el conocimiento de experiencias pasadas. Inspiran y consiguen que sea un proceso colaborativo, buscando unir a los profesionales. Diseñan planes de acción, resultados de una estrategia que sirve de fundamento a cómo se va a enfocar y gestionar el problema. Anticipan lo inesperado y utilizan las fuerzas de sus profesionales para asegurarse de que la estrategia conduce a una solución sostenible.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

1.- PONER EL FOCO EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES. 

Las posiciones son lo que las personas quieren y los intereses las razones por las que lo quieren. Uno de los mayores obstáculos con los que nos encontramos a la hora de resolver conflictos es nuestra tendencia a centrarnos en las posiciones, que con frecuencia son irreconciliables, en lugar de en los intereses subyacentes que pueden ser compatibles. 

No es raro creer que existe sólo una solución correcta, pero las interacciones humanas son más complicadas. 

Tener una mentalidad abierta al aprendizaje es esencial para intentar comprender cómo ven los demás el mundo, lo que mueve sus acciones y lo que está evitando que no se sientan dispuestos a estar de acuerdo con nuestras demandas perfectamente razonables. 

2.- ENMARCAR LA SITUACIÓN ADECUADAMENTE. 

Lo importante no es  sólo lo que decimos, sino cómo lo decimos. Los autores mencionan la anécdota dos monjes que están hablando y uno le dice al otro: “Le pregunté al abad si podía fumar mientras rezaba y me contestó que no”. El otro monje le contesta:”¡Qué raro¡ Yo le pregunté si podía rezar mientras fumaba y me dijo que sí”.  Cuando comunicamos es evidente que el contenido es fundamental, pero también lo son el estilo y la estructura. 

A lo largo de las cuatro últimas décadas los autores destacan que numerosos expertos han catalogado una variedad de formas en las que la información puede ser comunicada con mayor eficacia para impulsar a los demás hacia la colaboración. Por ejemplo en el terreno sanitario si consideramos las pruebas de detección del VIH tenemos que los posibles afectados a menudo se muestran reticentes a hacerse las mismas. Investigaciones sobre lo que se llama el prejuicio del “status quo” demuestra que la población en riesgo se muestran más dispuestos a someterse a las mismas si se plantea la cuestión en la condición base es hacerse la prueba, pero existe la posibilidad de negarse, que si la condición base es no hacerse la prueba pero pueden elegir hacérsela. La clave para entender esta respuesta está en que ir contra una condición base choca con  una barrera psicológica. 

Otra investigación, ésta sobre la aversión a la pérdida ofrece otra opción para aumentar la colaboración y el cumplimiento. Los pacientes se muestran más receptivos a aceptar someterse a pruebas o a seguir un tratamiento si la información no es presentada como: “aquí están los beneficios de…..”, sino como “esto es lo que puedes perder si decides rechazar…..”. Esta misma táctica es útil para mejorar los resultados de todo tipo de negociaciones. 

En este mismo sentido distintos estudios muestran que nuestra tolerancia al riesgo varía dependiendo de la forma en que se presentan las opciones. Las personas estamos más dispuestas a aceptar riesgos cuando las opciones se presentan como formas de evitar pérdidas y nos mostramos menos predispuestas si las mismas alternativas se presentan como posibilidades de ganancias. 

3.- CONSIDERAR  EL ESPACIO DE LA NEGOCIACIÓN.

Implica que debemos tener en cuenta todas las partes que son relevantes para la negociación, no sólo las que se sientan a negociar. Si alguien puede influir en la negociación o puede verse influido por la misma hay que considerarle y plantearnos si debemos involucrarle en la discusión o dejarle fuera, analizar cuál es el rol que puede jugar en la ejecución de lo acordado, qué podemos saber de sus intereses y motivaciones que puedan intervenir en sus reacciones ante el resultado de la negociación, con quién debemos discutir los temas antes y con quién más tarde para poder lograr el consenso y la cooperación,… 

En numerosos contextos los acuerdos fracasan porque los profesionales de primera línea, que son los que tienen que ejecutarlos,  no son tenidos en cuenta a la hora de decidir. Una decisión o política que puede ser considerada brillante (o al menos la mejor opción) si se consideran los intereses y limitaciones de los negociadores puede ser una idea terrible si ampliamos nuestra visión para incluir a todas las partes que pueden ser relevantes para el éxito posterior del acuerdo.